當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭仍在基金銷售戰(zhàn)場(chǎng)上“火拼”之際，一股不容忽視的力量已悄然入場(chǎng)并重塑戰(zhàn)局——基金公司自身正大舉進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)直銷領(lǐng)域，并推出一個(gè)引人注目的新策略：在自家官方平臺(tái)或APP上，不僅銷售自家產(chǎn)品，也開始上架并代銷其他基金公司的產(chǎn)品。

這種“自家別家產(chǎn)品一起賣”的模式，并非簡(jiǎn)單的渠道補(bǔ)充，而是一種深刻反映行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的“平臺(tái)化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我們可以稱之為 “開放式貨架”或“基金超市”打法。其核心邏輯是，基金公司試圖將自身的直銷平臺(tái)從一個(gè)單一的、封閉的產(chǎn)品展示窗口，升級(jí)為一個(gè)開放的、品類豐富的財(cái)富管理“綜合超市”。

一、為何要采用這種打法？

1. 突破產(chǎn)品局限，滿足投資者一站式需求：任何一家基金公司的產(chǎn)品線都有其側(cè)重和盲點(diǎn)。如果直銷平臺(tái)只賣自家產(chǎn)品，當(dāng)投資者需要配置全市場(chǎng)明星產(chǎn)品、特定行業(yè)賽道基金或不同風(fēng)險(xiǎn)收益特征的產(chǎn)品時(shí)，就可能流向第三方代銷平臺(tái)。開放“貨架”引入別家精品，能極大提升平臺(tái)的吸引力和用戶黏性，實(shí)現(xiàn)客戶留存和資產(chǎn)沉淀。

1. 從“產(chǎn)品供應(yīng)商”向“財(cái)富管理服務(wù)平臺(tái)”轉(zhuǎn)型：這是戰(zhàn)略層面的升維。基金公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)不再是單純賣產(chǎn)品，而是成為投資者信賴的資產(chǎn)配置顧問。提供全市場(chǎng)的優(yōu)選產(chǎn)品，結(jié)合投顧服務(wù)、投資者教育等內(nèi)容，能更好地扮演“解決方案提供者”的角色，提升品牌價(jià)值和服務(wù)溢價(jià)。

1. 應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)巨頭擠壓，爭(zhēng)奪流量與數(shù)據(jù)主導(dǎo)權(quán)：互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)憑借巨大的流量入口和用戶體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，在基金銷售中占據(jù)了強(qiáng)勢(shì)地位。基金公司通過打造自有平臺(tái)，并豐富產(chǎn)品供給，旨在建立與客戶的直接聯(lián)系，減少對(duì)第三方渠道的依賴，從而掌握寶貴的客戶行為數(shù)據(jù)，為精準(zhǔn)營(yíng)銷和產(chǎn)品設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。

1. 形成新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)：代銷其他公司的產(chǎn)品可以收取尾隨傭金等費(fèi)用，為基金公司開辟了除管理費(fèi)以外的另一條收入渠道，特別是對(duì)于中小型基金公司，這能有效優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)。

二、這種打法面臨哪些挑戰(zhàn)？

1. 與第三方平臺(tái)的競(jìng)合關(guān)系復(fù)雜化：基金公司既是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的“產(chǎn)品供應(yīng)商”，又在自有平臺(tái)與其形成直接的銷售競(jìng)爭(zhēng)。如何平衡這種關(guān)系，避免核心產(chǎn)品渠道沖突，需要高超的運(yùn)營(yíng)藝術(shù)。

1. 內(nèi)部協(xié)同與利益分配難題：銷售別家產(chǎn)品，難免會(huì)與自家同類產(chǎn)品形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。如何設(shè)定產(chǎn)品準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行利益考核（是考核平臺(tái)總銷量還是自家產(chǎn)品銷量），需要建立新的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。

1. 平臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力考驗(yàn)：打造一個(gè)成功的“基金超市”并非易事，需要強(qiáng)大的技術(shù)投入、出色的用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、專業(yè)的選品團(tuán)隊(duì)以及持續(xù)的流量運(yùn)營(yíng)能力，這與傳統(tǒng)基金公司的資管核心能力差異較大。

1. 投資者信任建立：當(dāng)平臺(tái)上產(chǎn)品琳瑯滿目時(shí)，如何保持客觀中立，避免“王婆賣瓜”，真正從投資者利益出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品篩選和推薦，是建立長(zhǎng)期信任的關(guān)鍵。這需要建立嚴(yán)格的合規(guī)風(fēng)控體系和以客戶為中心的投顧服務(wù)體系。

三、對(duì)行業(yè)與投資者的影響

對(duì)行業(yè)而言，這種打法加劇了財(cái)富管理市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)了服務(wù)模式的創(chuàng)新和費(fèi)率的下行，最終促使行業(yè)從“銷售導(dǎo)向”向“以客戶為中心”的服務(wù)導(dǎo)向加速演進(jìn)。

對(duì)投資者而言，這無疑增加了選擇的便利性和多樣性，有望獲得更全面的資產(chǎn)配置服務(wù)和更優(yōu)的產(chǎn)品選擇。但同時(shí)也要求投資者提升自身的辨別能力，或在專業(yè)投顧的幫助下，在更豐富的產(chǎn)品海洋中做出明智決策。

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“自家別家一起賣”的平臺(tái)化打法，標(biāo)志著基金公司互聯(lián)網(wǎng)銷售進(jìn)入2.0階段。它不再是簡(jiǎn)單的線上化遷移，而是深度的生態(tài)重構(gòu)。這場(chǎng)由互聯(lián)網(wǎng)巨頭點(diǎn)燃的戰(zhàn)火，正促使傳統(tǒng)資管機(jī)構(gòu)主動(dòng)求變，從后臺(tái)走向前臺(tái)，從封閉走向開放。未來的財(cái)富管理市場(chǎng)，將是全能型平臺(tái)、垂直專業(yè)平臺(tái)與綜合金融科技巨頭共舞的舞臺(tái)，而最終的贏家，將是那個(gè)最能理解并滿足投資者真實(shí)需求的“服務(wù)提供者”。